刘强东：一家创业公司能成功就靠这4点(2)

　　我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，一看到我们的商业模式毛利率这么低就全跑了。

　　其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为公司有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。

　　Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，这才是一家公司真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

　　【第四个基本点：效率】

　　几年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。

　　现在你看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。

　　你看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。

　　看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。

　　所以你按照这个原则，可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。

　　之前我们内部也分析过O2O的项目，我当时发现自己一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

　　有人说用户体验大幅提升了呀，但是好的用户体验是建立在成本上升与效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。

　　再比如说京东，很多人都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。

　　但是这样，你的成本会大幅提高，你运营的库存周转天数会大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。

　　所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，但长久不了，因为这很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识。

　　创业者的公司如果出现困难，我希望你第一个时间就去反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，你能够确定自己的商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的就是一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。如果反思发现，自己的商业模式有问题，或者团队有问题，那一定先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，最后就是白白浪费自己的青春。